Генеральный директор ООО «Фрегат-Юг» Иван Баранов: «Оптимальный вариант в птицеводстве — замкнутый цикл»

Благодаря успешным мерам господдержки для птицеводческих предприятий сегодня созданы благоприятные условия для развития отрасли, и те, кто смог этими условиями воспользоваться, значительно выросли. ООО «Фрегат-Юг», за пять лет увеличившее размер своей выручки более чем в три раза и по результатам 2010 года перевалившее по этому показателю за отметку в миллиард рублей, является ярким тому примером. Компания, по данным системы бухгалтерской отчётности СПАРК принадлежащая московскому ООО «Агрохимторг», провела модернизацию оборудования и сейчас планирует увеличить мощность родительского стада птицы, чтобы создать замкнутый цикл производства. По словам генерального директора ООО «Фрегат-Юг» Ивана Баранова , одним из ключевых факторов успешности работы предприятия является эффективно выстроенная система управления персоналом. Больше реальной власти — Вы возглавляете предприятие больше трёх лет. Как вы попали в Волгоградскую область? — В другом регионе я имел опыт восстановления птицеводческого предприятия после банкротства. Поэтому, когда я согласился на эту должность, я знал, куда и зачем иду. Я пришёл во «Фрегат-Юг» в феврале 2009 года именно для того, чтобы поднять предприятие, чтобы оно заработало так, как должно работать. И, думаю, у нас получилось это сделать. Мы значительно повысили производительность труда. В 2009 году у нас работало 1100 человек, а в 2012 — 960. При этом в январе 2009 года мы произвели 620 тонн мясопродукции, а через три года, в январе 2012 года, уже 1600 тонн, не создавая ни одного нового цеха для выращивания птицы. — За счёт чего вы этого добились? — В работе везде должны быть профессионалы, роль личности в истории никто не отменял. Нужно создать правильный подход к работе на всех этапах. Нужно, чтобы соблюдалась дисциплина, был порядок, правильно использовались все технологии. Вот и всё. — А что изменилось в подходе к управлению персоналом после вашего прихода в компанию? — Мы не меняли структуру предприятия: остались должности заместителей, директоров птицефабрик, директора птицеперерабатывающего предприятия. Просто вырос спрос с каждого работника. При этом у руководителей структур каждого подразделения появилось больше самостоятельности: раньше у них не было реальных рычагов власти. Ведь что такое власть? Это деньги. Прежде зарплата начислялась централизованно: оклад и одинаковый для всех процент премии на эту зарплату. И никто из руководителей не мог никак повлиять на этот процесс. Но это же неправильно. Руководители должны начислять зарплату за то, как выполняется работа. Ведь часто два рядом стоящих работника работают по-разному. Когда я пришёл на предприятие, то первое, с чем ко мне всегда обращались, — «дайте зарплату», «почему зарплата не вовремя», «почему зарплата маленькая» и так далее. Теперь ко мне ни у кого вопросов нет. Я отправляю всех к своим руководителям, у которых появилась власть. Реальная власть. Да и мне стало проще этим управлять. — И как теперь выглядит процесс распределения этой «реальной власти»? — Мы шаг за шагом изменяли существовавшую систему. Зарплата — это зарплата, а премия — это премия. Каждый раз мы смотрим, насколько был выполнен план, а значит, сколько можно выделить из планируемого фонда оплаты труда на премию. Я распределяю эту сумму между директорами. Они уже свою часть премии распределяют сами, хотя это и не совсем верная формулировка. Например, птицеперерабатывающее предприятие получает свой премиальный объём. Директор делит его между своими заместителями, бригадирами и главными специалистами. А они уже сами собирают представителей трудового коллектива и начинают распределять премии с учётом их заявлений. Работники сами говорят, кто хорошо работает, а кто плохо, а потом признают: «Да, мы участвовали в распределении. Ты часто ходил курить, в это время мы за тебя работали, поэтому тебе в этом месяце уменьшили премию». И таким образом поддерживается рабочая дисциплина. — А при такой системе не бывает внутриколлективных споров? Может, у работников разные точки зрения? Один считает, что он лучше работал, а другой думает иначе. — Первое время споры возникали, а сейчас — уже нет. В распределении премий постоянно участвуют разные работники. В основном — бригадиры. На нашем предприятии они лучшие работники. Бригадиры стоят на линии, работают так же, как и все, но всё равно следят за тем, как идёт работа у других. К тому же у нас используются конвейеры, а это значит, что сразу становится видно, кто как работает. Допустим, пять человек занято какой-то операцией. Один из них работает плохо, а это значит, что нагрузка на остальных автоматически увеличивается, и они говорят ему: «Ты работай, а то мы тебя поменяем». Модернизация своими силами — А на технологическом уровне вы используете какие-либо инновации? — У нас стоит прекрасное импортное оборудование, которое мы установили в 2005–2011 годах. Дополнительно завели пункт охлаждения воды: теперь у нас воздушно-капельное охлаждение — и это дало результат в виде прекрасной охлаждённой продукции. Если вода поступает при температуре плюс 25 градусов, то мы её охлаждаем до плюс 3–4 градусов. Запустили также холодильную камеру для хранения продукции, поменяли всё инкубационное оборудование. На линии убойного цеха произвели капитальный ремонт, потому что до этого она эксплуатировалась не совсем верно. Мы вложили большие деньги в модернизацию и в итоге заставили цех работать так, как надо. Нам уже не нужно изобретать ничего нового, достаточно просто правильно обслуживать имеющееся оборудование. — Установка оборудования велась на кредитные средства? — Нет, мы не привлекали кредиты, а всю прибыль вкладывали в своё развитие. Мы и саму модернизацию проводили своими силами, даже отказались от всех подрядчиков. — Почему? — Мы дали возможность нашим сотрудникам зарабатывать в свободное время. Деньги на строительство не уходили куда-то, а оставались у наших работников, которые получили дополнительный заработок. И ведь дальше всё это оборудование им же и эксплуатировать. Они делали всё качественно, потому что не для чужого дяди, а для себя. И работники довольны, и мы довольны. — То есть рост компании продолжится? — Естественно, а для чего мы приехали сюда? — Но всё равно рост когда-то замедлится. Вы готовитесь к этому? — Просто этот этап нужно предусматривать заранее. Люди всегда будут есть, в том числе и птицу, а рынок сам отрегулирует, сколько нужно производить. А временные колебания спроса даже бывают полезны. Иногда нужно давать цехам «отдыхать», выводить частично из работы инкубаторы, чтобы они обеспечивали более высокие показатели по выращиванию. Осталось замкнуть цикл — А кто ваши покупатели: сети, оптовики или переработчики? — Мы продаём оптовикам, а дальше они уже развозят и по сетям, и на переработку. Чтобы сдавать продукцию в сетевые магазины, нужно создавать специальное подразделение, а мы пока к этому не готовы, тем более с учётом того, что Закон о торговле не работает должным образом. Получается, что на выращивание птицы у нас уходят все оборотные средства, а потом нужно ещё платить торговой сети и ждать неизвестно сколько, прежде чем они наш товар реализуют. Какой же оборот надо иметь, чтобы так работать? — То есть «входной билет» никуда не исчезал? — Конечно, нет. Сейчас разница между отпускной ценой и ценой в магазине составляет 35–40 процентов. А в США, например, есть закон, который предусматривает, что надбавка от производителя до прилавка составляет 12, максимум 15 процентов от стоимости продукции. Всё. И не надо больше ничего изобретать. И тогда приходит в магазин любой проверяющий, смотрит документы, дату поставки, затем звонит на предприятие и выясняет ещё раз, когда была отпущена партия и по какой цене. На предприятии называют цену. Если есть превышение — сразу следуют многомиллионные штрафы. И всё, от подобных схем откажутся. Тогда и продукт станет дешевле. А если дешевле, то, значит, и быстрее будет раскупаться. — Есть мнение, что наиболее перспективным сейчас становится не просто производство мяса, но и его более глубокая переработка. — Да, будущее этой отрасли, конечно, за переработкой. — Вы как-то планируете приближать для себя это будущее? — Мы уже начали это делать: закупили две дорогие, но эффективные японские машины, одну для взвешивания переработанного мяса, вторую — для упаковки продукции. И дальше продолжим этот процесс. Ведь человек, который приходит в магазин, может купить и целого бройлера, а может только грудку, голень или филе. И мы это начинаем учитывать. Мы уже можем перерабатывать половину производимой продукции. Но пока рынок столько не требует, поэтому увеличиваем это производство постепенно. — Есть вероятность, что через несколько лет вы полностью перейдёте на более глубокую переработку? — Не исключено, что в обозримом будущем так может произойти. — Затраты на покупку кормов в птицеводстве сегодня составляют до 70 процентов стоимости готового продукта. Как вы решаете для себя проблему их поставки? — У нас собственная кормовая база. У собственника в Орловской области есть свои земли, на которых выращивают сою, кукурузу, пшеницу. Там же есть и комбикормовый завод. — Собственный завод по производству комбикормов — это оптимальный вариант для того, кто занимается птицей? — Вообще-то оптимальный вариант в птицеводстве — полностью замкнутый цикл производства: своё родительское стадо, своё инкубационное яйцо, свой комбикормовый завод, своё производство и своя переработка, а также торговый дом, то есть своя продажа. Это существенно снижает себестоимость выпускаемой продукции. — Вам каких звеньев не хватает? — Нам нужно только увеличение мощности родительского стада. Ненакачанный продукт — Вы постоянно увеличиваете объёмы произведённой продукции, а откуда берётся спрос на неё? — Спрос на продукцию диктуется рынком. Раньше было больше импорта, но принятые правительством меры помогли нам реализовывать свою продукцию. То, что все наши птицеперерабатывающие предприятия работали на импортном сырье, не было секретом. И теперь, когда сократили ввоз замороженной продукции и всех перевели только на работу с охлаждённой продукцией, когда снизились квоты на импорт, мы почувствовали это на себе. У нас уже, например, сложились контакты с птицеперерабатывающим предприятием, которое постоянно заказывает определённую продукцию. — ЮФО в 2011 году стал одним из двух федеральных округов, которые не только покрывали внутренние потребности в мясе птицы, но и экспортировали его в другие регионы. Как в таких условиях удаётся расти и не испытывать проблем со сбытом? — Согласитесь, если вы ходите в магазин и покупаете разные сосиски, а потом находите такие, которые вам нравятся, то вы и дальше будете покупать именно их. Нашей главной задачей было доказать, что наше мясо, наша торговая марка, — это вкусное, хорошее мясо. Мы это сделали, поэтому у нас есть постоянные покупатели. Их много, и добавляются новые. И всё это — благодаря качеству. Мы не занимаемся накачкой тушки антибиотиками, не применяем никаких усилителей роста. Всех новых покупателей, с которыми заключаются договоры, я обязательно провожу по убойному цеху, чтобы они видели, как мы забиваем птицу, накачиваем мы её чем-то или нет, как мы её охлаждаем, как пакуем, чтобы они видели всё это и доводили потом до своих покупателей. — А вы сами чувствуете давление конкурентной среды? — Да, конкуренция здесь высокая, потому что у нас свою продукцию реализуют торговые дома из других регионов. Они иногда снижают цену, но спрос на нашу продукцию остаётся. Люди знают нашу торговую марку и продолжают брать у нас птицу. — Вашу продукцию можно встретить только в Волгоградской области? — Нет. У нас есть торговый дом в Москве. А вообще наша птица продаётся от Махачкалы и Дербента до Архангельска и Мурманска и от Орла до Владивостока. К нам приходит много заказов из Сибири и с Дальнего Востока. Вагонами отправляем туда продукцию. — А сталкивались ли вы с проблемой регионального протекционизма? — Нет, мы на себе этого никогда не чувствовали. — Насколько для вас важны отношения с региональной властью? — Мы представляем сельское хозяйство, а оно у нас всегда пользовалось поддержкой государства. Так что у нас с местными органами власти, начиная от районного и заканчивая областным уровнем, прекрасные отношения. Наше предприятие в районе — крупнейшее. И как нам с ними не строить нормальные отношения, если мы даём львиную долю налогов? — Сейчас на Юге бушует африканская чума свиней. На рынке птицы это как-то отразилось? — Нет, наше мясо — не конкурент свинине: цены слишком разные. Хотя на нас вспышка АЧС сказалась заметно, но в другом отнВолгоградское птицеводческое предприятие «Фрегат-Юг» растёт высокими темпами, делая ставку на правильную организацию работы персонала. В перспективе компания планирует замкнуть производственный цикл и активнее развивать глубокую переработку мяса птицы Благодаря успешным мерам господдержки для птицеводческих предприятий сегодня созданы благоприятные условия для развития отрасли, и те, кто смог этими условиями воспользоваться, значительно выросли. ООО «Фрегат-Юг», за пять лет увеличившее размер своей выручки более чем в три раза и по результатам 2010 года перевалившее по этому показателю за отметку в миллиард рублей, является ярким тому примером. Компания, по данным системы бухгалтерской отчётности СПАРК принадлежащая московскому ООО «Агрохимторг», провела модернизацию оборудования и сейчас планирует увеличить мощность родительского стада птицы, чтобы создать замкнутый цикл производства. По словам генерального директора ООО «Фрегат-Юг» Ивана Баранова , одним из ключевых факторов успешности работы предприятия является эффективно выстроенная система управления персоналом. Больше реальной власти — Вы возглавляете предприятие больше трёх лет. Как вы попали в Волгоградскую область? — В другом регионе я имел опыт восстановления птицеводческого предприятия после банкротства. Поэтому, когда я согласился на эту должность, я знал, куда и зачем иду. Я пришёл во «Фрегат-Юг» в феврале 2009 года именно для того, чтобы поднять предприятие, чтобы оно заработало так, как должно работать. И, думаю, у нас получилось это сделать. Мы значительно повысили производительность труда. В 2009 году у нас работало 1100 человек, а в 2012 — 960. При этом в январе 2009 года мы произвели 620 тонн мясопродукции, а через три года, в январе 2012 года, уже 1600 тонн, не создавая ни одного нового цеха для выращивания птицы. — За счёт чего вы этого добились? — В работе везде должны быть профессионалы, роль личности в истории никто не отменял. Нужно создать правильный подход к работе на всех этапах. Нужно, чтобы соблюдалась дисциплина, был порядок, правильно использовались все технологии. Вот и всё. — А что изменилось в подходе к управлению персоналом после вашего прихода в компанию? — Мы не меняли структуру предприятия: остались должности заместителей, директоров птицефабрик, директора птицеперерабатывающего предприятия. Просто вырос спрос с каждого работника. При этом у руководителей структур каждого подразделения появилось больше самостоятельности: раньше у них не было реальных рычагов власти. Ведь что такое власть? Это деньги. Прежде зарплата начислялась централизованно: оклад и одинаковый для всех процент премии на эту зарплату. И никто из руководителей не мог никак повлиять на этот процесс. Но это же неправильно. Руководители должны начислять зарплату за то, как выполняется работа. Ведь часто два рядом стоящих работника работают по-разному. Когда я пришёл на предприятие, то первое, с чем ко мне всегда обращались, — «дайте зарплату», «почему зарплата не вовремя», «почему зарплата маленькая» и так далее. Теперь ко мне ни у кого вопросов нет. Я отправляю всех к своим руководителям, у которых появилась власть. Реальная власть. Да и мне стало проще этим управлять. — И как теперь выглядит процесс распределения этой «реальной власти»? — Мы шаг за шагом изменяли существовавшую систему. Зарплата — это зарплата, а премия — это премия. Каждый раз мы смотрим, насколько был выполнен план, а значит, сколько можно выделить из планируемого фонда оплаты труда на премию. Я распределяю эту сумму между директорами. Они уже свою часть премии распределяют сами, хотя это и не совсем верная формулировка. Например, птицеперерабатывающее предприятие получает свой премиальный объём. Директор делит его между своими заместителями, бригадирами и главными специалистами. А они уже сами собирают представителей трудового коллектива и начинают распределять премии с учётом их заявлений. Работники сами говорят, кто хорошо работает, а кто плохо, а потом признают: «Да, мы участвовали в распределении. Ты часто ходил курить, в это время мы за тебя работали, поэтому тебе в этом месяце уменьшили премию». И таким образом поддерживается рабочая дисциплина. — А при такой системе не бывает внутриколлективных споров? Может, у работников разные точки зрения? Один считает, что он лучше работал, а другой думает иначе. — Первое время споры возникали, а сейчас — уже нет. В распределении премий постоянно участвуют разные работники. В основном — бригадиры. На нашем предприятии они лучшие работники. Бригадиры стоят на линии, работают так же, как и все, но всё равно следят за тем, как идёт работа у других. К тому же у нас используются конвейеры, а это значит, что сразу становится видно, кто как работает. Допустим, пять человек занято какой-то операцией. Один из них работает плохо, а это значит, что нагрузка на остальных автоматически увеличивается, и они говорят ему: «Ты работай, а то мы тебя поменяем». Модернизация своими силами — А на технологическом уровне вы используете какие-либо инновации? — У нас стоит прекрасное импортное оборудование, которое мы установили в 2005–2011 годах. Дополнительно завели пункт охлаждения воды: теперь у нас воздушно-капельное охлаждение — и это дало результат в виде прекрасной охлаждённой продукции. Если вода поступает при температуре плюс 25 градусов, то мы её охлаждаем до плюс 3–4 градусов. Запустили также холодильную камеру для хранения продукции, поменяли всё инкубационное оборудование. На линии убойного цеха произвели капитальный ремонт, потому что до этого она эксплуатировалась не совсем верно. Мы вложили большие деньги в модернизацию и в итоге заставили цех работать так, как надо. Нам уже не нужно изобретать ничего нового, достаточно просто правильно обслуживать имеющееся оборудование. — Установка оборудования велась на кредитные средства? — Нет, мы не привлекали кредиты, а всю прибыль вкладывали в своё развитие. Мы и саму модернизацию проводили своими силами, даже отказались от всех подрядчиков. — Почему? — Мы дали возможность нашим сотрудникам зарабатывать в свободное время. Деньги на строительство не уходили куда-то, а оставались у наших работников, которые получили дополнительный заработок. И ведь дальше всё это оборудование им же и эксплуатировать. Они делали всё качественно, потому что не для чужого дяди, а для себя. И работники довольны, и мы довольны. — То есть рост компании продолжится? — Естественно, а для чего мы приехали сюда? — Но всё равно рост когда-то замедлится. Вы готовитесь к этому? — Просто этот этап нужно предусматривать заранее. Люди всегда будут есть, в том числе и птицу, а рынок сам отрегулирует, сколько нужно производить. А временные колебания спроса даже бывают полезны. Иногда нужно давать цехам «отдыхать», выводить частично из работы инкубаторы, чтобы они обеспечивали более высокие показатели по выращиванию. Осталось замкнуть цикл — А кто ваши покупатели: сети, оптовики или переработчики? — Мы продаём оптовикам, а дальше они уже развозят и по сетям, и на переработку. Чтобы сдавать продукцию в сетевые магазины, нужно создавать специальное подразделение, а мы пока к этому не готовы, тем более с учётом того, что Закон о торговле не работает должным образом. Получается, что на выращивание птицы у нас уходят все оборотные средства, а потом нужно ещё платить торговой сети и ждать неизвестно сколько, прежде чем они наш товар реализуют. Какой же оборот надо иметь, чтобы так работать? — То есть «входной билет» никуда не исчезал? — Конечно, нет. Сейчас разница между отпускной ценой и ценой в магазине составляет 35–40 процентов. А в США, например, есть закон, который предусматривает, что надбавка от производителя до прилавка составляет 12, максимум 15 процентов от стоимости продукции. Всё. И не надо больше ничего изобретать. И тогда приходит в магазин любой проверяющий, смотрит документы, дату поставки, затем звонит на предприятие и выясняет ещё раз, когда была отпущена партия и по какой цене. На предприятии называют цену. Если есть превышение — сразу следуют многомиллионные штрафы. И всё, от подобных схем откажутся. Тогда и продукт станет дешевле. А если дешевле, то, значит, и быстрее будет раскупаться. — Есть мнение, что наиболее перспективным сейчас становится не просто производство мяса, но и его более глубокая переработка. — Да, будущее этой отрасли, конечно, за переработкой. — Вы как-то планируете приближать для себя это будущее? — Мы уже начали это делать: закупили две дорогие, но эффективные японские машины, одну для взвешивания переработанного мяса, вторую — для упаковки продукции. И дальше продолжим этот процесс. Ведь человек, который приходит в магазин, может купить и целого бройлера, а может только грудку, голень или филе. И мы это начинаем учитывать. Мы уже можем перерабатывать половину производимой продукции. Но пока рынок столько не требует, поэтому увеличиваем это производство постепенно. — Есть вероятность, что через несколько лет вы полностью перейдёте на более глубокую переработку? — Не исключено, что в обозримом будущем так может произойти. — Затраты на покупку кормов в птицеводстве сегодня составляют до 70 процентов стоимости готового продукта. Как вы решаете для себя проблему их поставки? — У нас собственная кормовая база. У собственника в Орловской области есть свои земли, на которых выращивают сою, кукурузу, пшеницу. Там же есть и комбикормовый завод. — Собственный завод по производству комбикормов — это оптимальный вариант для того, кто занимается птицей? — Вообще-то оптимальный вариант в птицеводстве — полностью замкнутый цикл производства: своё родительское стадо, своё инкубационное яйцо, свой комбикормовый завод, своё производство и своя переработка, а также торговый дом, то есть своя продажа. Это существенно снижает себестоимость выпускаемой продукции. — Вам каких звеньев не хватает? — Нам нужно только увеличение мощности родительского стада. Ненакачанный продукт — Вы постоянно увеличиваете объёмы произведённой продукции, а откуда берётся спрос на неё? — Спрос на продукцию диктуется рынком. Раньше было больше импорта, но принятые правительством меры помогли нам реализовывать свою продукцию. То, что все наши птицеперерабатывающие предприятия работали на импортном сырье, не было секретом. И теперь, когда сократили ввоз замороженной продукции и всех перевели только на работу с охлаждённой продукцией, когда снизились квоты на импорт, мы почувствовали это на себе. У нас уже, например, сложились контакты с птицеперерабатывающим предприятием, которое постоянно заказывает определённую продукцию. — ЮФО в 2011 году стал одним из двух федеральных округов, которые не только покрывали внутренние потребности в мясе птицы, но и экспортировали его в другие регионы. Как в таких условиях удаётся расти и не испытывать проблем со сбытом? — Согласитесь, если вы ходите в магазин и покупаете разные сосиски, а потом находите такие, которые вам нравятся, то вы и дальше будете покупать именно их. Нашей главной задачей было доказать, что наше мясо, наша торговая марка, — это вкусное, хорошее мясо. Мы это сделали, поэтому у нас есть постоянные покупатели. Их много, и добавляются новые. И всё это — благодаря качеству. Мы не занимаемся накачкой тушки антибиотиками, не применяем никаких усилителей роста. Всех новых покупателей, с которыми заключаются договоры, я обязательно провожу по убойному цеху, чтобы они видели, как мы забиваем птицу, накачиваем мы её чем-то или нет, как мы её охлаждаем, как пакуем, чтобы они видели всё это и доводили потом до своих покупателей. — А вы сами чувствуете давление конкурентной среды? — Да, конкуренция здесь высокая, потому что у нас свою продукцию реализуют торговые дома из других регионов. Они иногда снижают цену, но спрос на нашу продукцию остаётся. Люди знают нашу торговую марку и продолжают брать у нас птицу. — Вашу продукцию можно встретить только в Волгоградской области? — Нет. У нас есть торговый дом в Москве. А вообще наша птица продаётся от Махачкалы и Дербента до Архангельска и Мурманска и от Орла до Владивостока. К нам приходит много заказов из Сибири и с Дальнего Востока. Вагонами отправляем туда продукцию. — А сталкивались ли вы с проблемой регионального протекционизма? — Нет, мы на себе этого никогда не чувствовали. — Насколько для вас важны отношения с региональной властью? — Мы представляем сельское хозяйство, а оно у нас всегда пользовалось поддержкой государства. Так что у нас с местными органами власти, начиная от районного и заканчивая областным уровнем, прекрасные отношения. Наше предприятие в районе — крупнейшее. И как нам с ними не строить нормальные отношения, если мы даём львиную долю налогов? — Сейчас на Юге бушует африканская чума свиней. На рынке птицы это как-то отразилось? — Нет, наше мясо — не конкурент свинине: цены слишком разные. Хотя на нас вспышка АЧС сказалась заметно, но в другом отношении. В нашем регионе свиноводство было довольно сильно развито, а когда в 2011 году начались вспышки АЧС и в хозяйствах принялись забивать свиней, то те, кто занимался свиноводством, стали покупать у нас цыплят, чтобы предприятия, фермерские хозяйства не простаивали.ошении. В нашем регионе свиноводство было довольно сильно развито, а когда в 2011 году начались вспышки АЧС и в хозяйствах принялись забивать свиней, то те, кто занимался свиноводством, стали покупать у нас цыплят, чтобы предприятия, фермерские хозяйства не простаивали.